Ausgabe 052, Management-Tipps

Wenn die Funken fliegen

Teurer Streit: Was Konflikte kosten, welche Fehler Unternehmer im Umgang damit machen. Plus: Wie Sie mit Sicherheit dafür sorgen, dass Konflikte eskalieren ...


zwei Arbeitskollegen gegenüber voneinander über den Tisch gebeugt, starren sich mit bösen Blicken nieder Sie entstehen unweigerlich, wenn Menschen im Team zusammenarbeiten: Konflikte. Unterschiedliche Sichtweisen, Unzufriedenheit oder manchmal auch nur kleine Ärgernisse sind es, die erst still und leise in den Betroffenen keimen, aber stetig wachsen. Bis der Streit schließlich ausbricht. Jeder Unternehmer weiß das grundsätzlich – aber nur wenige nehmen das Problem ernst. Womit sie ziemlich viel Geld verpulvern. In einer Studie errechnete die Experts Group Wirtschaftsmediation den Betrag von durchschnittlich 643 Euro pro streitenden Mitarbeiter – und das ist die untere Grenze! Noch dramatischer: Zwar ist die Hälfte aller Unternehmer überzeugt davon, dass das Konfliktpotenzial stetig wächst – ebenso viele geben aber zu, selbst konfliktscheu zu sein, Angst vor unangenehmen Situationen zu haben sowie davor, ihr Gesicht zu verlieren oder Verantwortung wahrzunehmen.
Diese sollten einmal „eine Kostenanalyse machen, um mehr Transparenz in die finanziellen Auswirkungen von Konflikten zu bringen“, empfehlen die Experten daher. Denn für ihre Berechnungen haben sie Rechtskosten (arbeits- und handelsrechtliche Verfahren kosteten 5000 bis 250.000 Euro), Personalkosten, die Beeinträchtigung der Kundebeziehungen und die der Lieferantenbeziehungen herangezogen. Bereiche, die für die Gastronomie allesamt so wichtig sind wie das Feuer im Herd – und enorme Einsparungsmöglichkeiten bieten: Durch aktive Konfliktprävention oder Konfliktmanagement konnten die an der Umfrage beteiligten Betriebe die Krankenstände und die Mitarbeiterfluktuation um zehn Prozent senken und zugleich die Verluste in den Bereichen Kunden- und Lieferantenbeziehungen halbieren.
Ausgangspunkt für Streitereien und nachhaltige Konflikte ist zumeist fehlendes Einfühlungsvermögen – ob unter Mitarbeitern im Team, zwischen Angestellten und Vorgesetzten oder unter verschiedenen Unternehmensbereichen. Da muss eine Führungskraft dann gute Kommunikationsfähigkeit beweisen und das Talent, Mitarbeiter nicht nur führen, sondern auch einbinden zu können. Was oft klare Worte verlangt, damit keine falschen Erwartungen geweckt und schließlich enttäuscht werden.
Dennoch sagen selbst Experten, dass das Ziel im Unternehmen nicht unbedingt sein soll, Konflikte zu vermeiden. „Sie zeigen meist auf, dass eine frühere Entscheidung nicht mehr die beste ist“, erklären die Studienautoren. Eine konstruktive Lösung hingegen kann Probleme nachhaltig entschärfen und das Unternehmen von dem ursprünglichen Problem sogar profitieren.
Trotz allem gibt es aber noch genügend Unternehmer, die sich darüber keine Gedanken machen und reihenweise Fehler begehen, die oft nicht mehr gutzumachen sind:


eine schwarze Cartoon BombeDer falsche Umgang
mit Konflikten


Konflikte auf Dauer ignorieren:
Aus einer Glut entsteht ein Schwelbrand, später lodern erste Flammen auf. Wer nicht zum Feuerlöscher greift, riskiert, dass seine ganze Existenz niederbrennt.

Zuständigkeit verneinen:
Als Chef ist man grundsätzlich für alles zuständig. Eine der Eigenschaften von Unternehmern oder Geschäftsführern muss sein, die eigene Verantwortung wahrzunehmen.

Den anderen niedermachen, persönlich kränken und provozieren:
Und das am besten noch vor unbeteiligten Mitarbeitern. Damit eröffnet man die Jagd auf die Betroffenen und schädigt nebenbei auch noch das eigene Ansehen.

Jemanden mit Problemen auslachen:
„Wer weint, hat niemals Unrecht“, heißt es in einem Song. Die Probleme der Mitarbeiter sollte man ernst nehmen und lösungs­orientiert analysieren.

Stur den eigenen Standpunkt verfechten:
Auch durch mehrmaliges Wiederholen wird ein Argument – so es überhaupt eines ist – nicht verständlicher. Überlegen, ob der Widersacher nicht doch auch Recht haben könnte.

Die Schuldfrage stellen und debattieren:
Klar ist immer irgendwer schuld – wichtiger, als in die Suche nach ihm Zeit zu investieren, ist es aber, die Scharte auszuwetzen und Wege zu finden, wie solche Fehler beim nächsten Mal gar nicht erst passieren können.

Laut werden:
Nur in ganz seltenen Fällen ist der andere so schwerhörig, dass man mit ihm schreien muss. Wenn Sie merken, dass Sie laut werden, einmal kräftig durchatmen, die Stimme senken – und Sie werden schon wieder sachlicher.

Mit Gegenangriff reagieren und ebenfalls emotional werden:
Schreit der andere, dann lassen Sie ihn. Er lässt Dampf ab, auf seine Weise eben. Und nehmen Sie nicht alles persönlich, was Ihnen da an den Kopf geworfen wird.

Dritte mit hineinziehen:
Regeln Sie den Konflikt mit den Beteiligten, sonst eröffnen Sie in der Auseinandersetzung weitere Flanken. Außerdem gehen die Probleme zweier Menschen einen Unbeteiligten nichts an. Es sei denn, Sie engagieren einen Mediator.

>> kosten

Das kostet Sie der Abgang
eines Mitarbeiters:


Feuern für den Frieden? Für den Unternehmer manchmal keine gute Idee. Denn der Abgang eines Mitarbeiters kostet weitaus mehr, als man auf den ersten Blick meint: Das Minus beginnt sich abzuzeichnen, wenn bei Mitarbeitern die „innere Kündigung“ begonnen und die Kollegen deswegen mehr leisten müssen – durch Überstunden, was das Betriebsklima nicht gerade verbessert. Dann kommen die administrativen Kosten: Die endgültige Gehaltsabrechnung ist viel Arbeit, Kapazitätsengpässe müssen verhindert werden, im schlimmsten Fall sogar Aushilfen aufgenommen werden.
Bevor ein neuer Mitarbeiter die entstandene Lücke füllen kann, muss erst einmal einer gefunden werden – Inserate oder externe „Headhunter“ sind jedoch nicht billig. Ist endlich einer bereit, stehen Vertrags- und Gehaltsverhandlungen an, die Einarbeitung benötigt Zeit – und dann kann sich noch immer herausstellen, dass der Neue eine Fehlbesetzung ist. Dann geht alles von vorne los.

26.06.2007