Ausgabe 209, START Arbeitgeber im Portrait und Events & Awards, Porträts, Management-Tipps

21 Fragen an Rainer Becker

Der Zuma-Macher: Was vor 15 Jahren als Start-up-Business mit der Vision eines japanischen Restaurants in London begann, ist heute ein globales Imperium mit knapp 2000 Mitarbeitern und 175 Millionen Euro Umsatz. Mit welcher Philosophie Rainer Becker seine Erfolgsstory schreibt.

Fotos: ROKA, Oblix, Zuma London, Zuma New York, David Griffen Photography, Roka, Nyla Sammons, David Griffen Photography, Oblix, Richard Southhall – Emphasis, Andreas Kolarik

Die richtige Mischung

London, New York, Dubai, Hongkong – keine Metropole, kein Parkett ist Rainer Becker zu heiß. Denn der gebürtige Deutsche liebt die Konkurrenz. Sie stachelt ihn zu immer neuen Höchstleistungen an. Begonnen hat alles in London, dem kulinarischen Epizentrum Europas. Damals musste der Visionär ohne Kapital noch jeden Cent umdrehen, heute zeigt er der Branche, wo der Qualitätshammer hängt. Seit 15 Jahren paart Becker im Zuma japanische High-End-Cuisine mit puristischem Design und dem richtigen Faktor Entertainment.

Zuma bleibt weiterhin das geistige Mutterschiff des Konzerns, doch es hat mittlerweile mit dem Roka eine kleine, legerere Schwester und mit dem Oblix im Londoner The Shard-Tower einen gewaltigen Bruder bekommen. Für 2017 sind zwei weitere Rokas unter dem Namen Etaru in Miami und ein Inkognito in Los Angeles geplant. Auch für das Oblix, das eigentlich ein Prestigeprojekt für London sein sollte, liegen Anfragen für Dubai und London vor. Die Leute lieben Rainer Beckers Konzepte. Warum sollte er also Nein sagen, wenn die Leute auf ihn zukommen?

1. 15 Jahre Zuma. Wie wurde gefeiert?

Wir hatten unsere Staffparty in London und da haben wir es ordentlich krachen lassen. Und die anderen Restaurants rund um die Welt haben auch einen Champa­gnerumtrunk gemacht.

2. Was als einmaliges Projekt mit dem Zuma London angedacht war, sieht jetzt mit elf Zumas, fünf Rokas und einem Oblix ganz anders aus. Mit welchem Gefühl schauen Sie darauf?

Klar ist es Stolz. Das war ja nicht so geplant. Als ich angefangen habe, wusste ich, dass Zuma in London erfolgreich wird, sonst macht man so was gar nicht. Das hätte natürlich in die Hose gehen können, aber ich hatte schon im Gefühl, dass es klappt. Aber dass es so ein Brand wird wie jetzt, das konnte sich keiner vorstellen.

3. Hatten Sie damals jemanden, der Sie darin bestärkt hat, Ihre Idee umzusetzen?

Wer mir damals ganz viel Selbstvertrauen gegeben hat, war Nobu. Ich kannte ihn über meine Japanzeit, er ist damals auch mit Robert De Niro im Park Hyatt Tokyo abgestiegen, später hat er sein Restaurant in London aufgemacht. Das war 1999, drei Jahre vor Zuma. Sein Werdegang ist ähnlich wie meiner. Er ist Japaner und hat in Südamerika, in einem westlichen Land, gelebt und ich bin aus dem Westen und habe in Japan gelebt. Von daher verstehen wir beide Kulturen sehr gut. Als er das Nobu aufgemacht hat und seine Küche so erfolgreich war, weil sie auch nicht so ganz traditionell ist und doch eingeschlagen hat, da hat er mich schon darin bestärkt, dass das Zuma klappt. Nur ist Zuma eben vom Konzept von einem Izakaya inspiriert, wo man eine Bar und einen Robata-Grill hat, was mir in Japan sehr gut gefallen hat, und Nobu ist ein japanisches Restaurant.

4. Wie gehen zwei so erfolgreiche Gastronomen mit dem Erfolg des anderen um?

Über die Jahre ist Nobu ein Freund geworden. Das schönste Kompliment, das er mir gemacht hat, war damals, als Zuma aufgemacht hat. Da kam er natürlich auch ein paar Mal zu uns zum Essen. Das letzte Mal, als er im Zuma war, sagte er: „Rainer, now you are competition.“ Das war das schönste Kompliment über all die Jahre. Bei so einem Hintergrund das von ihm zu bekommen, das ist schon toll.

 

5. Leute nennen Sie ein Kreativgenie. Wie gehen Sie mit solchen Komplimenten um?

Das hört man natürlich gerne, ich sehe mich aber gar nicht so. Ich dachte damals: Ich will super Essen in einer superrelaxten Atmosphäre, wo man Spaß hat. Das ist doch der Grund, warum man essen geht: Man will Spaß mit seinen Freunden haben.

6. Sie sprachen selbst schon von Tokio: Ihre Zeit in Japan als Executive Chef im Park Hyatt war der Schlüsselpunkt in Ihrer Karriere, ohne den es das Zuma wahrscheinlich nicht gegeben hätte. Wie hat Sie das geprägt?

Alles dort hat mich geprägt. Erstens die ganz andere Kultur, bei der man Zeit brauchte, um sich einzuleben. Das war im ersten Jahr auch nicht so einfach. Die Uhren gehen dort ganz anders als damals in Australien oder Europa. Was mich wirklich fasziniert hat, als ich die Nase tiefer in die japanische Küche reingesteckt habe: Das sieht alles so einfach aus. Nur Sushi und Reis. Als ich wirklich gesehen habe, wie das gemacht wird und warum und wieso, das hat mich so fasziniert. Dass es von außen ganz einfach aussieht, aber je mehr man sich dafür interessiert, desto mehr Überraschungen kommen dann raus, die ich dann erlernen wollte.

7. Wie schwer war es für Sie mit einem europäischen Gaumen, den Purismus der japanischen Küche zu erfassen und greifbar zu machen?

Das ist ein guter Punkt. Als ich von Australien nach Japan kam (Anm.: Vorher war Becker Executive Chef im Park Hyatt Sydney) und den Purismus probiert habe, hat mich das nicht so vom Stuhl gehauen, weil meine Geschmacksnerven auf stärkeres Essen geprägt waren. Als sich nach drei, vier Monaten meine Ernährung auf japanisches Essen umgestellt hatte, haben sich auch meine Geschmacksnerven umgestellt und dann habe ich langsam diese Sensationen entdeckt, die ich vorher nicht entdecken konnte.

 

Design auch im Detail: die Eiswürfel für die Drinks im Zuma New York.
All time favorite in den Roka Restaurants: „Kampachi Sashimi no Salada“.
Upscale-Grill-Spezialitäten: im Restaurant Oblix im The Shard Tower.
Japanisch inspiriertes Design: Der Purismus der Gerichte setzt sich im Design fort wie hier im Roka Aldwych.
Robata-Experience: Im Zentrum der Roka-Restaurants, der legeren Schwester des Zuma, steht die japanische Version des Barbecue.
Wo 2002 alles begann: das Zuma London.

8. Als Sie Ihr Konzept in London gelauncht haben, mussten Sie die japanische Küche dafür adaptieren?

Entscheidend bei meiner Idee, ein japanisches Restaurant außerhalb Japans zu machen, war, dass mein Zielmarkt in London keine Japaner waren, sondern multikulturelle Leute. Wie viele von diesen Leuten haben das erlebt, was ich erlebt habe? Vielleicht ein Prozent oder weniger. Von daher habe ich das japanische Essen adaptiert beziehungsweise ihm einen stärkeren Geschmack gegeben. Das ist aber keine Fusion Cuisine, sondern weiterhin authentische japanische Küche – nur stärker gewürzt, anders angerichtet, die Kombinationen verändert. Aber kein Sauerkraut mit Sushi. Gibt’s nicht!

9. Auf welches Gericht aus der japanischen Küche könnten Sie nicht verzichten?

Ich war früher gar kein großer Fan von Tofu. Bis ich richtigen Tofu in Japan probiert habe, und zwar hat ihn der Kellner am Tisch zubereitet. Da habe ich den ersten frischen Tofu probiert. Das war 1993 und seitdem bin ich absoluter Tofu-Fan. Also ich kann von Tofu leben, ich muss kein Steak haben. Im Zuma machen wir noch den homemade Tofu, genauso wie ich’s damals gesehen habe. Der wird direkt im Restaurant gemacht mit Sojamilch, Nigari und Stockenlassen. Der wird kalt serviert mit Sesam, Wasabi, Miso, kleinen, ganz fein geschnittenen Frühlingszwiebeln und mit ein bisschen Sojasauce. Das schmeckt himmlisch.

10. Sie waren der Pionier in Sachen Robata-Grill in Europa. Wie war die Resonanz am Anfang?

Das war ganz neu. Wenn ich damals zu jemandem gesagt habe: „Lass uns Japanisch essen gehen“, dann sagten sie: „Ich mag aber keinen rohen Fisch.“ Früher hat man noch geglaubt, Japanisch essen ist roh, Tempura, Miso-Suppe und Reis. Aber das stimmt gar nicht. Sushi ist nur ein ganz kleiner Prozentsatz der japanischen Ernährung. Gegrilltes oder Geschmortes gibt es genauso. Dadurch, dass ich aus Australien kam, wo Barbecue ganz im Vordergrund steht – ich liebe Barbecue – und ich erfahren habe, dass es das Inakaya in Tokio gibt, die einen Barbecue im Restaurant haben, hat mich das inspiriert, das mit Zuma später zu machen. Jetzt sage ich Leuten, die beim Japaner keinen rohen Fisch essen wollen: „Ich zeige Ihnen einen Platz, da brauchen Sie keinen rohen Fisch zu essen und essen doch japanisch.“

11. Ärgern Sie sich ein bisschen, dass Sie den Robata-Grill nicht haben patentieren lassen?

Ja, auf jeden Fall. Aber so weit habe ich damals nicht gedacht. Ich habe gar nicht so weit geschaut, dass es mal so viele Restaurants geben wird und das jetzt überall so erfolgreich wird. Ich weiß gar nicht, wie viele Robata-Grills es in London gibt. Tausende?

12. Wie haben Sie die Technik damals umgesetzt?

Den Robata-Grill hat für mich so eine Ton­ofenfirma entwickelt. Weil ich damals nicht so viel Geld hatte, als wir das Zuma aufgemacht haben, hat Tony das Risiko übernommen und das sehr günstig für mich gemacht. Ich habe ihm gesagt, was ich vorhabe und dass es das noch nirgends gibt und ob er mir so ein Teil bauen kann. Ihm hat das auch gefallen, weil er so einer war, der immer neue Dinge ausprobieren wollte. Ich finde das ganz toll, dass er jetzt so supererfolgreich ist und wir beide durch diesen Robata-Grill einen solchen Erfolg haben.

13. Jetzt reden alle immer nur von der Erfolgsstory „Rainer Becker“, aber in den 15 Jahren gab es doch sicher auch mal Rückschläge?

Klar. Wir haben vor sechs Jahren ein Roka in Macao aufgemacht und das kam mehr oder weniger auf dem Bauch raus. Da dachten wir, das klappt alles gut, und haben auch nicht viel Marktanalyse betrieben. Wir dachten halt, dass die Chinesen ähnlich wie die Amerikaner in ihrer Spielstadt agieren. Also auch abends ausgehen, Entertainment usw. Aber die Chinesen gehen nur zum Spielen ins Casino, Entertainment und Essen sind denen nicht wichtig. Las Vegas hingegen haben wir dieses Jahr aufgemacht und da läuft es supergut. Aber da darf man natürlich nicht dran hängen. Nach einem Jahr haben wir Macao wieder zugemacht. Wir haben alles probiert, es war auch kein Konzeptfehler. Es war ein Fehler, dass wir vielleicht zu früh in der Stadt waren. Jetzt ist Macao auch anders.

14. Wie viel haben Sie damals an die Wand gefahren?

Ich glaube, dreieinhalb Millionen. Das habe ich auch schnell vergessen. Natürlich verdrängt man das. Letztendlich hat man dann nur die tollen Sachen im Kopf. Ich bin so ein Typ, der solche Sachen schnell vergisst. Daraus lernt man ja auch. Man sollte diese Fehler halt nicht öfter machen.

15. New York war so ein Traum von Ihnen. Ein ganz schwieriger Markt, viele sprechen von einem Haifischbecken. Wie haben Sie sich da vorbereitet?

Da habe ich meine Hausaufgaben gut gemacht. Ich habe nie in Amerika gelebt und dachte: Wie lernst du jetzt am besten Amerika kennen? Wenn man Miami sieht, das ist eine Stadt, wo man auch im Urlaub hingeht. Da ist man viel relaxter. Wenn mal was schiefgeht oder man einen Fehler macht, dann nimmt man es auch nicht so wichtig. In New York ist es, ähnlich wie in London, anders. Die kommen von der Arbeit, sind gestresst, gehen in ein Restaurant, wenn das dann nicht klappt, dann bist du fertig. Ich dachte, jetzt gehe ich erst nach Miami und wenn das läuft, dann können wir auch New York machen. Genauso haben wir es auch gemacht. Wir haben in Miami super eingeschlagen, haben viel über Management und die amerikanische Mitarbeiterführung gelernt und haben uns dann langsam auf New York vorbereitet.

16. New York haben Sie 2015 eröffnet. Mit 28 Millionen Dollar (umgerechnet rund 24 Millionen Euro) Ihr bisher teuerster Standort.

Das war auf jeden Fall der teuerste und das wird auch nicht mehr vorkommen. Der Grund, warum es auch so teuer geworden ist, ist ganz einfach, weil wir viel Private Dining haben. Wir können bis zu 130 Leute catern, was wir in keinem anderen Zuma haben. Das kam daher, dass der Landlord, dem das Gebäude gehört, uns damals sagte, dass Private Dining in dieser Gegend sehr wichtig ist, weil wir hier viel Business, Geschäfte und Banken haben und die auch Meetings machen. Das war dann zusätzlich zu einem normalen Zuma-Restaurant, das die Größe vom Zuma Dubai hat, was schon ein großes ist, aber nicht diese Monstergröße (Anm.: Das Zuma New York hat eine Größe von 18.000 Quadratmetern und 220 Mitarbeiter). Da muss die Küche auch größer sein und wenn man das alles zusammenzählt, ist es dadurch auch so teuer geworden. Es ist wie ein kleines Hotel, nur ohne Zimmer.

17. Wie lange dauert es, bis man bei so einem Investment schwarze Zahlen schreibt?

Schwarze Zahlen haben wir eigentlich verhältnismäßig schnell geschrieben. Nur die Rückzahlung des ganzen Kapitals dauert natürlich länger, etwa drei bis vier Jahre.

18. Wie viel Geld nehmen Sie für ein Zuma in die Hand?

Im Schnitt zwischen 8000 und 10.000 Dollar (umgerechnet zwischen 7000 und rund 8700 Euro) für den Quadratmeter. Da ist aber alles drin bis zum Pre-Opening, nicht nur die Ausstattung des Restaurants.

19. Pro Jahr eröffnen Sie unter den verschiedenen Brands ungefähr drei neue Restaurants. Ihr Expansionshunger hat also nicht nachgelassen?

Ich sag es ganz ehrlich, ich habe ein tolles Team und wenn man viele Assistent Manager im Unternehmen hat, wollen die auch alle Manager werden. Wenn man da nicht expandiert, dann werden die einen ganz sicher eines Tages verlassen. Ich habe wirklich das Glück, dass ich mit so tollen Menschen zusammenarbeite, die an das Produkt glauben. So werden diese Leute auch Manager und können in der Firma wachsen.

20. Mitarbeiterschulung ist bei Ihnen ein ganz großes Thema, um die Mitarbeiter auf die Zuma-Linie zu bringen. Wie sieht das konkret aus?

Das ist das Wichtigste bei uns und auch ein Grund des Erfolges. Wenn ich ein neues Zuma mache und vier Monate vorher jemanden einstelle, den ich nicht kenne, dem gebe ich dann die Rezepturen und vielleicht ein dreiwöchiges Training. Dann erwarte ich von dem, dass der das Gleiche macht, was wir in London machen. Das geht doch gar nicht. Wie soll er das denn verstehen? Das ist unmöglich. Von daher stelle ich die Leute ein Jahr vorher oder noch früher ein, wenn wir die Leute nicht in der Firma haben. Die arbeiten entweder im Zuma London oder Dubai oder sonstwo, wo sie alles gezeigt bekommen und wo wir sie auch studieren: Wo liegen ihre Stärken und Schwächen? Wenn der Koch nicht so gut in der Administration ist, dann stellen wir die Nummer zwei ein, bei der die Stärke in der Administration liegt. So balancieren wir Stärken und Schwächen aus und ich fühle mich wohl, dass das Restaurant erfolgreich aufgeht.

21. Früher haben Sie nahezu alles gemacht, seit ein paar Jahren ist Sven Koch Ihr CEO. Was bleibt dennoch ganz klar Chefsache?

Ich lege ganz klar Wert auf das Essen. Gehe in unsere Restaurants, wenn ich auf Reisen bin und verbringe sehr viel Zeit mit dem Management und motiviere es. Das ist mehr Coaching als Managing. Mit Sven Koch habe ich einen CEO, der die Firma ganz toll führt, und ich unterstütze ihn dabei. Er ist verantwortlich für die Firma und ich bin mehr der Coach und der Brand Protector, damit kein Sauerkraut-Sushi aufs Menü kommt.

www.zumarestaurant.com

20.07.2017