21 Fragen an Dieter Müller

51 Hotels, 14.000 Zimmer, 256 Millionen Euro Umsatz mit Motel One: Dieter Müller ist der Mister Budgethotel unter den Hotelunternehmern.
Jänner 19, 2016 | Text: Marion Wolf | Fotos: Motel One GmbH, Andreas Riedmiller, Martin Maly www.fotomaly.cz

21 Fragen an Dieter MüllerTrendsetter mit dem besonderen Gespür für Zahlen

Der gebürtige Saarländer weiß, was es braucht, um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein. Seit 30 Jahren ist Dieter Müller selbständig und hat bereits zwei Hotelmarken entwickelt: die Astron Hotels und Motel One. Dieter Müller fand als Quereinsteiger zur Hotellerie, seine Ausbildung macht er als Groß- und Außenhandelskaufmann bei einem BMW-Händler in Saarbrücken, bevor er 13 Jahre lang für den europäischen Branchenführer, die französische Accor-Gruppe, arbeitet und im Management bis zum Vorstandsvorsitzenden der Accor Gastronomie AG aufsteigt. 1987 folgt mit der Astron-Gruppe das erste eigene Unternehmen, das bis zu seinem Verkauf an den NH-Konzern 2001 auf 50 Mittelklassehotels anwächst. Mit der Gründung der Budgetkette Motel One zeigt der Hotelunternehmer, wo für ihn die Zukunft liegt. Den deutschen Markt hat er damit fest im Griff. Seit einigen Jahren drängt die Budgetkette in die europäischen Metropolen und hat auch die USA im Visier…
1. „Wir sind irgendwie sexy!“, haben Sie vor einiger Zeit über die Stellung von Motel One am Markt gesagt. Wie viel Sexappeal braucht die Hotellerie?Das war in mehrfacher Hinsicht gemeint: sexy für den Gast, weil er für einen sehr attraktiven Preis eine ganze Menge – Design, Qualität, exzellenten Standort – bekommt. Motel One ist auch sexy für Investoren, weil wir den Wert ihrer Immobilie mit unserem Konzept steigern… 

Trendsetter mit dem besonderen Gespür für Zahlen

Der gebürtige Saarländer weiß, was es braucht, um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein. Seit 30 Jahren ist Dieter Müller selbständig und hat bereits zwei Hotelmarken entwickelt: die Astron Hotels und Motel One. Dieter Müller fand als Quereinsteiger zur Hotellerie, seine Ausbildung macht er als Groß- und Außenhandelskaufmann bei einem BMW-Händler in Saarbrücken, bevor er 13 Jahre lang für den europäischen Branchenführer, die französische Accor-Gruppe, arbeitet und im Management bis zum Vorstandsvorsitzenden der Accor Gastronomie AG aufsteigt. 1987 folgt mit der Astron-Gruppe das erste eigene Unternehmen, das bis zu seinem Verkauf an den NH-Konzern 2001 auf 50 Mittelklassehotels anwächst. Mit der Gründung der Budgetkette Motel One zeigt der Hotelunternehmer, wo für ihn die Zukunft liegt. Den deutschen Markt hat er damit fest im Griff. Seit einigen Jahren drängt die Budgetkette in die europäischen Metropolen und hat auch die USA im Visier. 
1. „Wir sind irgendwie sexy!“, haben Sie vor einiger Zeit über die Stellung von Motel One am Markt gesagt. Wie viel Sexappeal braucht die Hotellerie?
Das war in mehrfacher Hinsicht gemeint: sexy für den Gast, weil er für einen sehr attraktiven Preis eine ganze Menge – Design, Qualität, exzellenten Standort – bekommt. Motel One ist auch sexy für Investoren, weil wir den Wert ihrer Immobilie mit unserem Konzept steigern. 
2.  Zu den wachstumsstärksten Hotelketten Europas zu gehören, erfüllt Sie das mit Stolz?
Natürlich. Wir sind die erste deutsche Hotelgesellschaft, die international wahrgenommen wird und der man bescheinigt, eines der stärksten Konzepte in der Hotellerie entwickelt zu haben. Viele große Player sagen auch offen, dass sie bei der Entwicklung ihrer neuen Lifestyle-Marken auch von Motel One inspiriert sind. 
3. Sie waren ein Vorreiter in der Sparte Budgethotels. Was waren für Sie bereits in den 90er-Jahren die ersten Anzeichen, dass die Mittelklasse ausstirbt? Das haben Zukunftsforscher schon sehr früh vorausgesagt. Die Hotellerie ist da keine Ausnahme. Schauen Sie sich andere Branchen an, wie etwa die Mode. Die unteren und die Top-Segmente boomen, dazwischen scheint es keinen Platz mehr zu geben. 
4 Was sagen Sie Kollegen, die nach wie vor in Mittelklassehotels investieren?
Die Hotellerie muss man etwas differenzierter betrachten. Hier zählen auch andere Faktoren wie zum Beispiel der Standort. An einem exzellenten Standort geht fast alles. Egal ob Budget, Mittelklasse oder das Top-Segment. Immer wichtiger wird jedoch der USP. Ein Hotel, egal in welchem Segment, muss für etwas stehen, für etwas Besonderes. Besonderer Service, besondere Gastronomie, besondere Betten, besondere Qualität und Design, besonderer Preis – ob nach oben oder nach unten –, besonders freundliche Mitarbeiter.  
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5. Warum waren Restaurants nie im Konzept vorgesehen?
Unser Konzept basiert auf Flächenoptimierungen. Restaurants mit Küchen, Lagern und so weiter haben einen enormen Flächenbedarf und sprengen daher unser Konzept. Wir können die attraktiven Preise in Verbindung mit einer hohen Qualität nur durchhalten, wenn wir bewusst auf andere Dinge auch verzichten. 
6. Wie groß ist heute die Konkurrenz am Markt? In Deutschland und Österreich, aber auch in anderen Ländern, in die Sie expandieren?
Die Märkte in Europa sind sehr unterschiedlich entwickelt. Es gab einfach wenige Konzepte, die in dieser Nische das Angebot hatten. Das entwickelt sich erst seit den letzten Jahren. In Deutschland und Österreich sind die Marktanteile der Budgethotellerie noch sehr gering, sie liegen ungefähr bei 20 Prozent. In Ländern wie Frankreich und England hat die Budgethotellerie zwischenzeitlich Marktanteile von etwa 50 Prozent erreicht.
7. Eigentlich wollten Sie heute schon bei über 100 Hotels stehen. Warum konnten Sie das Tempo nicht halten?
Das hat zwei Gründe: Zum einen haben wir uns in diesem Jahr von neun unserer ersten Hotels getrennt, um unser Markenprofil weiter zu schärfen. Zum anderen haben wir das Anforderungsprofil an unsere Standorte mit zentralen Lagen deutlich erhöht. Dies verlangsamt zwar unser Wachstum, wir glauben jedoch, dass wir damit nachhaltiger wachsen, um auch in kommenden Krisenzeiten gut bestehen zu können. Wir haben heute 51 Hotels mit fast 14.000 Zimmern in Betrieb. Mit unseren nächsten Projekten in der Pipeline ist ein Wachstum auf mehr als 20.000 Zimmer bis 2019 vertraglich gesichert.
8. Rund 40 Motels One gibt es allein in Deutschland. Wie viele verträgt der Markt noch?
Wir orientieren uns ausschließlich am Marktvolumen und den Wachstumsraten des Marktes. Die Nachfrage in Deutschland wächst seit Jahren sehr stabil. In den großen Destinationen mit Wachstumsraten von über fünf Prozent pro Jahr. Daher gehen wir davon aus, dass wir auch weiter in Deutschland wachsen werden.  Auch der österreichische Markt ist inzwischen eine feste Größe. Mitte 2015 eröffnete mit dem Haus am Wiener Hauptbahnhof der vierte Standort in der Stadt – insgesamt sind es damit 1700 Zimmer. Müller setzt bei seinen Häusern auf einen gesunden Mix aus Eigentum der Holding und Mietbestand. Im neuen Hotel am Hauptbahnhof ist Motel One Mieter und musste also nur in die Einrichtung investieren. Kostenpunkt: 10.000 Euro pro Zimmer, Gesamtvolumen: fünf Millionen Euro. 
9. Bei der Ausstattung setzen Sie auf standardisierte Zimmer und Individualität in der Lobby. Wie spiegelt sich das im neuen Motel One in Wien wider?  Die Zimmer sind nicht individualisiert, um eine gewisse Effizienz hinzukriegen und dem Gast auch das Gewohnte bieten zu können. Deswegen mag er ja auch Marken, weil es da gewisse Dinge gibt, die er wiederfindet und auf die er sich verlassen kann. Die öffentlichen Bereiche können sich eher unterscheiden. Dabei ist natürlich die Stadt wichtig, und der Mikrostandort insbesondere. Am Wiener Hauptbahnhof haben wir zwei Themen umgesetzt: die Nähe zum Schloss Belvedere, die spiegelt sich auch in der Einrichtung des Hauses und der Dekoration wider, und die Semmeringbahn. Das ist im Restaurant und Frühstücksbereich aufgegriffen worden.
10. Mit dem ersten Hotel in den Niederlanden haben Sie sich auf ein neues Pflaster gewagt. Warum?
Amsterdam ist einer der Hotspots in Europa, ein wichtiger Hotelmarkt, der sowohl lei-sure- als auch businessorientiert ist. Und insofern stand Amsterdam schon länger auf unserer Wunschliste. Es wird auch noch ein zweites Haus in Kürze folgen. 
11. Mit einer Gesamtauslastung von 79 Prozent können Sie sehr zufrieden sein. Schlägt Ihnen da von anderen Hoteliers oder Gruppen Neid entgegen?
Ich glaube, dass wir in der Branche eine hohe Anerkennung genießen für das, was wir tun. Und das nicht nur in Deutschland oder Österreich, sondern europaweit, sogar weltweit. Wir wurden schon in den USA und in Asien angesprochen auf unser Konzept. Ich glaube nicht, dass da Neid ist.  
12. Auf dem amerikanischen und asiatischen Markt sind Sie bis jetzt nicht vertreten. Fehlte bisher der Mut?
Die Managementressourcen sind natürlich in einer gewissen Weise begrenzt. Wir hatten zunächst einmal das Ziel, uns in Deutschland zu entwickeln, und seit ein paar Jahren entwickeln wir uns in den europäischen Metropolen. Der nächste Step werden sicherlich auch USA und Asien sein. Aber das ist jetzt nicht morgen, sondern das ist in einem längeren Zeitraum zu sehen. In den USA ist es bereits so, dass wir uns immer wieder Projekte anschauen und dort gezielt unterwegs sind. In Asien haben wir noch gar keine Aktivitäten derzeit.  Geplant war der Schritt über den Großen Teich in den Big Apple bereits für 2016. Objekt der Begierde war ein Wolkenkratzer mit 50 Stockwerken in der 50. Straße in Midtown East Manhattan. In direkter Nachbarschaft zum W-Hotel und zum Waldorf-Astoria. Es gab bereits Vorverträge, doch dann schossen die Kosten in die Höhe und Dieter Müller legte die Pläne vorerst auf Eis. Doch der Reiz bleibt, schließlich liegen die Durchschnittsauslastungen in New York mit weit über 80 Prozent so hoch wie in kaum einer anderen Stadt. 
13. Was hält Sie aktuell am meisten vom Einstieg im Big Apple ab?
Die Immobilienpreise sind sehr, sehr hoch. Da ist es schwierig, eine Wirtschaftlichkeit herzustellen. Nicht wegen der Nachfrage, eigentlich wegen der hohen Immobilienpreise. Aber das Gleiche sehen wir gerade in London, da ist es genauso schwierig, weil die Preise für Immobilien dermaßen explodiert sind. Ich will nicht sagen, dass der Markt nicht interessant ist, sondern man muss eben nur Geduld haben, um die richtigen Projekte zum richtigen Zeitpunkt abzuschließen. Wir haben eine Prämisse, dass der Standort Geld verdienen muss, und das geht nur bei vernünftigen Investitionen oder einer vernünftigen, den Marktdaten angemessenen Miete. 
14. Wie wirkt sich das auf die Investitionen pro Zimmer aus?
Was ein Zimmer kosten darf, ist sehr unterschiedlich. Ein Budget-Zimmer in London kostet über 200.000, in mittleren Städten in Deutschland unter 100.000 Euro. 
15. Wie steht es um den Hype um die Marke Motel One? Rennen Ihnen die Investoren immer noch die Türe ein?
Wir freuen uns über das große Interesse der Investoren. Es ist für uns eine Bestätigung, dass wir vieles richtig machen und uns ein hohes Vertrauen entgegengebracht wird. Noch mehr freuen wir uns allerdings über die wachsende Fangemeinde der Marke. Hier insbesondere auch über die Tatsache, dass uns viele unserer deutschen und österreichischen Gäste in unsere neuen Standorte nach Prag, Brüssel, London oder Amsterdam begleiten und so dafür sorgen, dass diese internationalen Hotels aus dem Stand heraus gute Auslastungen erreichen. 
16. Eine Ihrer Maximen ist es, nicht gierig zu sein. Wie sieht der Expansionskurs für die kommenden Jahre aus?
Der Markt wird enger. Der Wettbewerb um gute Standorte wird härter. Die Preise für Grundstücke und Immobilien steigen derzeit stärker als die Hotelpreise. Die Wirtschaftlichkeit der Projekte setzt die Grenzen für das Wachstum. 
17. Gibt es eine persönliche Traumstadt unter Ihren Standorten?
Dass wir es geschafft haben, nach London zu gehen, und da ein Hotel in einer wirklich sehr guten Lage eröffnet haben, das war natürlich auch ein großes Ziel von uns. Das war ein wichtiger Meilenstein. London ist halt ein Hotspot, wo man gerne ist, wo man Trends erkennt, wo das Leben besonders tobt. Solche Metropolen geben mir immer wieder Inspirationen.
18. Welche Stadt ist da aktuell am ins–pirierendsten?
Das ist neben London sicherlich Berlin, weil da wahnsinnig viel in Bewegung ist und viel entsteht.
19. Wie kann ich mir das vorstellen?
Sind Sie dann zu Fuß in den Städten unterwegs? Natürlich bin ich auch sehr viel zu Fuß unterwegs, um die Standorte zu betrachten. Um das Leben einer Stadt zu fühlen, muss man auch zu Fuß unterwegs sein. Allerdings lasse ich mir immer berichten, wo Neues entsteht, wo neue Restaurants, wo neue Bars sind, wo neue Hotels eröffnet haben, und schau mir das dann an. 
20.  Sie sind gebürtiger Saarländer. Wie lebt es sich in der bayerischen Hauptstadt?
Da ich schon seit mehr als 30 Jahren in München lebe, ist das für mich Heimat geworden, ohne jedoch meine saarländischen Wurzeln zu vergessen. Hier in München leben zum größten Teil meine Familie, meine Freunde, hier habe ich Wurzeln geschlagen. Ich mag Bayern, ich mag das Brauchtum, ich mag auch die Nähe zu Österreich und zu meiner zweiten Heimat Kitzbühel.  Noch ganz Hotelier ist Dieter Müller dort. In Kitzbühel gehört ihm das 4-Sterne-Haus Hotel Kitzhof, eigentlich ein Überbleibsel seiner Astron-Gruppe, die er 2001 verkaufte. Ein Hotel in den Bergen passte nicht ins Konzept des NH-Konzerns, so behielt der 61-Jährige sein Herzensobjekt.
21. Ist Kitzbühel eine Art Escape für Sie?
Ja, klar. Da lebe ich ja schon viele Jahre, ich bin auch im Tourismusverband Kitzbühel aktiv und habe sehr viele Freunde hier. Kitzbühel ist schon ein Ort, der mir sehr wichtig ist. Ich pendle gerne zwischen verschiedenen Wohnsitzen und will mich nicht festlegen auf einen. Alles zu seiner Zeit.

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