Mut zum Wandel

Veränderung ist immer und überall. Über große Gefahren, große Chancen und häufige Fehler in der Praxis.
Oktober 7, 2015 | Fotos: Andrea Thode, Monika Reiter, Kanizaj Marija-M., Werner Krug, Joel Kernasenko, Shutterstock

Mut zum Wandel

Was unterscheidet erfolgreiche von erfolglosen Menschen? Intelligenz, Ausbildung oder Mut? In den meisten Fällen sind es ein paar schlechte Gewohnheiten. Diese an sich zu erkennen und zu bekämpfen, kann der erste Schritt zum erfolgreichen Leben sein. Jede Führungskraft ist früher oder später von Veränderungen im eigenen Umfeld oder Bereich betroffen. In Veränderungsprozessen als Boss professionell zu agieren, kann teilweise ganz schön tricky sein, da solche Situationen über die üblichen Aufgabenbereiche hinausgehen. Doch Change Management ist etwas, was ja so alt ist wie das Wirtschaften selbst, denn alle Errungenschaften sind gerade aus der Erkenntnis entstanden, dass etwas anders werden muss, wenn es besser werden soll. Diese Erfahrung musste auch einer der gehyptesten Köche im deutschsprachigen Raum machen. Tim Raue leitet aktuell vier erfolgreiche Restaurants und hatte doch einige Zeit mit seinem Stammrestaurant zu kämpfen. Dass er einen Mittagstisch anbietet, war für den heutigen Zwei-sterner von Anfang an klar: „Mittags günstigere Produkte, man kocht etwas Einfacheres, schnell mal ein paar Kuverts rausschicken und abends dann die große Oper.“ Bewusst wurden zum Lunch andere Gerichte angeboten als abends. 38 Euro für drei Gänge mittags im Gegensatz zu 98 Euro am Abend. Das Lokal war voll. „Aber das Problem war, dass ganz viele Menschen, die uns zum Beispiel auf Tripadvisor bewertet haben, meinten: ‚Wir waren da mittags und das war ganz gut, aber ein Stern, ja, gerade so.‘“
Und genauso sahen es die Tester des Guide Michelin und verliehen dem Restaurant Tim Raue 2011 nicht den erhofften zweiten Stern. Raues Konsequenzen: Services und alles Weitere sollten am Mittag gleich bleiben, nur in der Küche würde sich etwas ändern, wobei die entscheidende Frage war: „Warum sollen wir immer was anders machen? Bündeln wir doch die Kräfte und nehmen die Gerichte, die wir abends auf der Karte haben, mittags drauf.“ Gleiche Gerichte, gleiche Aromen mit dem entscheidenden kleinen Unterschied, dass vom Fleisch und von den Fischen unterschiedliche Stücke verwendet werden. Das Resümee: Wareneinsatz positiv, Resonanz dreifach positiv, Handling für die Küche viel positiver, weil keine zusätzlichen Gerichte. Und auch der zweite Stern kam kurz darauf. Wichtig ist bei solchen Umstrukturierungen, dass diese Neuerungen auch alle Mitarbeiter eines Unternehmens mittragen. Nur so kann es zu einem positiven wie auch erfolgreichen Wandel kommen. Es hilft nichts, sich darüber zu ärgern, dass Mitarbeiter bei Veränderungen kaum auf die Chancen und auf die positiven Aspekte schauen, sondern immer erst einmal defensiv und abwehrend reagieren: So ist nun einmal die menschliche Natur. Jede noch so geringe Veränderung wird von allen Menschen erst einmal auf ihre Bedrohlichkeit überprüft. Daher lautet hier die Devise: Erst mal klarmachen, dass die Veränderung als Prozess ablaufen wird, dabei kann man auch gleich gut die möglichen Erfolge ansprechen und letztendlich gilt es, den Wandel so transparent wie möglich darzustellen.
Ein Gastronom, für den permanente Veränderung an der Tagesordnung steht, ist der Wiener Unternehmer Robert Huth. Sechs Restaurants in 13 Jahren: Huth hat sich in Wien ein Gastroimperium aufgebaut und liebt den Kick, neue Projekte zu starten. Bei den Huth-Betrieben ist nichts in Stein gemeißelt. Sollte ein Konzept nicht funktionieren, wird überlegt, ob man es anders oder im schlimmsten Fall ganz anders machen kann: „Wir drehen daher die ganze Zeit an der Innovationsschraube und versuchen permanent, besser zu werden. Fehler macht fast jeder. Das gehört dazu und daraus muss man lernen. Wir haben immer schnell verstanden, wie man aus Misserfolgen wieder Vorteile zieht.“ Wie etwa, als im Stammhaus in der Schellinggasse die Gäste schwanden und auch der Gault Millau die wichtige Haube entzog. „Mittlerweile haben wir jedoch wieder 13 Punkte und somit eine Haube. Wir waren bestimmt selbst schuld und haben mit fünf Betrieben das eine oder andere Detail schleifen lassen.“
Mit mittlerweile vier Betrieben in Graz haben auch Judith und Gerald Schwarz über die Jahre hindurch einiges an Erfahrungswerten gesammelt. Bei einem ihrer jüngsten Babys, dem Schloss St. Veit in Andritz, wollten die beiden eine Außenbar etablieren: „Diese Location ist in erster Linie ein Restaurant, daher hat sich das Bar-Konzept nicht wirklich durchgesetzt und wir haben mit den tollen Cocktails nicht punkten können.“ Die stylishe Bar wird zwar, wenn bei Events vonnöten, weiterhin als solche genutzt. Inzwischen hat man sie aber zum Buffet umfunktioniert, das vor allem im Sommer bei Grillabenden Gold wert ist.

Im Mon amie Maxi habe ich zum ersten Mal das Konzept an Kundenwunsche angepasst.
Christian Mook

Robert HuthDie vier Phasen

Chefs unterschätzen oft, wie viel Zeit und Energie es seitens der Mitarbeiter erfordert, sich von eingespielten Strukturen und Verhaltensmustern zu verabschieden. Schließlich vermitteln sie ihnen Sicherheit. Zudem beruht auf diesen Abläufen ihr berufliches Selbstbewusstsein. Deshalb kann es durchaus passieren, dass Führungskräfte von ihren Mitarbeitern ein Verhalten verlangen, zu dem das Team noch gar nicht fähig ist. Mitarbeiter durchlaufen dabei meist vier Phasen im Change Management: Verleugnung/Ablehnung, Widerstand, Entdecken und Commitment. Das Wissen um diese vier Phasen unterstützt Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen. Vielen Mitarbeitern gelingt es ohne eine Unterstützung seitens ihrer Führung nicht, den beschriebenen Veränderungsprozess zu durchlaufen. Sie bleiben in einer der ersten drei Phasen stecken. Denn die Mitarbeiter halten sich im Tagesgeschäft vorwiegend in der Komfortzone auf. Sie tun also bevorzugt das, was sie ihrer Meinung nach gut können und worin sie Routine haben. Bei Veränderungen müssen sie aber oft ihre Komfortzone verlassen und sich in eine Stretchzone begeben. Also Dinge tun, die sie so noch nicht gemacht haben, aber tun oder erlernen könnten. Eigeninitiativ machen dies die meisten Mitarbeiter nicht oder nur in einem begrenzten Umfang. Deshalb müssen Führungskräfte in Veränderungsprozessen immer wieder an ihre Mitarbeiter appellieren: „Raus aus der Komfortzone – rein in die Stretchzone!“ Unbestritten ist, dass Veränderungsprozesse in der realen Welt oft sehr vielschichtig und komplex sind. Es reicht deshalb nicht, nur Business-Ziele zu setzen, die Umsetzung der Veränderungen zu überwachen und die Zielerreichung anhand harter Faktoren zu messen. Um im Veränderungsmanagement Erfolg zu haben, ist ein ganzheitlicher Ansatz, der alle relevanten Aspekte einer Veränderung berücksichtigt, unabdingbar. Es braucht eine Grundlage, die eine Gesamtsicht der Veränderung gewährleistet, und es braucht Menschen, die diese Problematik meistern können. Dann kann es auch zu neuen finanziellen Höhenflügen kommen. Das zeigt etwa auch die wirtschaftliche Berg-und-Tal-Fahrt des mit drei Michelin-Sternen ausgezeichneten Restaurants Amador in Mannheim. Auch wenn der Ausnahmekoch seine Zelte in Mannheim mittlerweile abgebrochen hat, konnte er es durch seine außergewöhnlichen Kreationen zu internationalem Weltruhm erlangen. Seine kulinarischen Höhenflüge bewahrten ihn jedoch nicht vor einem wirtschaftlichen Absturz. Danach ging es um Kostenkontrolle. Stellschrauben waren zu diesem Zeitpunkt die Personalkosten, der Wareneinsatz und der kostspielige Weinkeller, der über Kommissionsgeschäfte laufen sollte. Wie diese Anpassungen Früchte trugen, habe sich laut Amador relativ schnell in konkreten Zahlen gezeigt.

Sollte ein Konzept nicht funktionieren, wird es anders oder im schlimmsten Fall ganz anders gemacht.
Robert Huth

Spitzenköche versammelt in einer Betriebsküche

Von einer bis zu 16 Mann starken Küchenbrigade blieben zehn: „Ich habe die Tischkapazität halbiert, statt zehn Tischen hatten wir fünf.“ Dadurch haben sich natürlich auch die Personalkosten halbiert und es kam zu einer viel höheren Auslastung. So konnte man besser kalkulieren und knapp 300.000 Euro im Jahr einsparen. „Das ist schon ein Batzen Geld, wenn man nur noch um die 25.000 statt 50.000 Euro Personalkosten im Monat hat.“Gewinnen kann in einer solchen Phase nur, wer klare Worte findet. Das erfordert Mut. Denn Fakten gibt es meist noch wenige, aber wohl eine Vision, ein Szenario oder eine Meinung des Chefs. Über diese zu informieren, hilft dem Team, den Kurs zu erkennen, und das verringert Unsicherheit. Jemand, der üblicherweise kaum von Unentschlossenheit befallen wird, ist Multigastronom Christian Mook. Der Frankfurter führt in der Mainmetropole mittlerweile sehr erfolgreich fünf Restaurants und wird im Frühjahr 2017 die Gastronomie im 38. und 39. Stock des Henninger-Turms übernehmen. Bei seinem letzten Restaurant, dem Mon Amie Maxi, hatte er aber zu kämpfen: „Nur mit Innereien, das war mein Traum: Nieren, Kutteln, Kalbsbries und Skurriles wie Kalbskopf.“ Wochenlang war das Mon Amie Maxi anfangs ausgebucht. Die Umsätze toll. Doch ein halbes Jahr nach der Eröffnung blieben die Gäste aus. Mook resümiert: „Nach dem ersten Wow-Effekt war es ein kaufmännischer Wahnsinn. Wir hatten es nicht geschafft, eine Kundenbindung aufzubauen, hatten nur wenige Stammkunden.“ Im Mon Amie Maxi hatte der Geschäftsmann auf seine persönliche Liebhaberei gesetzt: Innereien und teuren Fisch. Was an den Wünschen der Kunden vorbeiging. Problem Nummer eins, das es zu lösen galt, war also, die Gästeanzahl zu erhöhen. Problem zwei, die Zahlen in den Griff zu bekommen. „Hier habe ich zum ersten Mal das Konzept an Kundenwünsche angepasst. Innereien stehen zwar immer noch auf der Karte, aber die Leute wollen eben auch gerne einfache, preiswertere Gerichte.“ Kurz: Das Konzept wurde korrigiert, aber nicht grundlegend verändert und so stellte sich umgehend der Erfolg ein.

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