Das Ziel im Visier

Umsatz kommt von umsetzen: Dank Jahreszielgesprächen mit Mitarbeitern zum wirtschaftlichen Erfolg im Unternehmen.
November 13, 2015

ein Koordinatensystem mit einem roten Pfeil Gute Vorsätze schön und gut. Die fasst man nur zu gerne in feuchtfröhlicher Silvesterlaune, um sie gleich an Neujahr wieder zu verwerfen. Im Privaten richtet das meist wenig Schaden an, im Unternehmen gelten freilich andere Gesetze. Vage Beteuerungen, dass alle ein Schäufchen nachlegen werden, machen wenig Sinn. Die Lösung des Problems: Jahreszielgespräche mit den Mitarbeitern. Der Inhalt: Ziele konkretisieren und messbar machen, Stärken und Schwächen analysieren, Entwicklungsmöglichkeiten finden, Feedback bekommen und geben – und überprüfen, ob die Visionen auf Managementseite mit denen des Angestellten übereinstimmen. Schließlich gilt es, an einem Strang zu ziehen.
Bei Radisson SAS etwa wird eine Woche vor dem vereinbarten Termin eine Arbeitsunterlage ausgegeben, damit sich sowohl die Führungskraft als auch der Dienstnehmer entsprechend auf das Gespräch vorbereiten können. Darin geht es um das Selbst- und Fremdbild: Wie beurteilt der Vorgesetzte, wie der Mitarbeiter selbst die persönliche Weiterentwicklung, die Fähigkeiten, die Wirksamkeit von Trainings? Wie effektiv sind die angewandten Arbeitsmethoden, wie gut ist die Produktkenntnis, wie sieht die Rolle im Team aus? Und vor allem: Wie kann man den geleisteten Beitrag verbessern? Die Basis, um ein Ziel und den Weg dorthin zu definieren, ist ein klares Bild des Mitarbeiters. Bei den Kempinski Hotels werden Komponenten wie allgemeine Einstellung, Begeisterungsfähigkeit, Flexibilität, Höflichkeit, Umgang mit dem Gast, Verlässlichkeit, Eigeninitiative, Bereitschaft zur Weiterentwicklung, persönliches Verkaufsgeschick und Teamarbeit einer schulnotenmäßigen Bewertung unterzogen. Damit werden auch die Bereiche klarer, in denen…

eine Grafik, eine roter Pfeil geht stetig nach oben Gute Vorsätze schön und gut. Die fasst man nur zu gerne in feuchtfröhlicher Silvesterlaune, um sie gleich an Neujahr wieder zu verwerfen. Im Privaten richtet das meist wenig Schaden an, im Unternehmen gelten freilich andere Gesetze. Vage Beteuerungen, dass alle ein Schäufchen nachlegen werden, machen wenig Sinn. Die Lösung des Problems: Jahreszielgespräche mit den Mitarbeitern. Der Inhalt: Ziele konkretisieren und messbar machen, Stärken und Schwächen analysieren, Entwicklungsmöglichkeiten finden, Feedback bekommen und geben – und überprüfen, ob die Visionen auf Managementseite mit denen des Angestellten übereinstimmen. Schließlich gilt es, an einem Strang zu ziehen.
Bei Radisson SAS etwa wird eine Woche vor dem vereinbarten Termin eine Arbeitsunterlage ausgegeben, damit sich sowohl die Führungskraft als auch der Dienstnehmer entsprechend auf das Gespräch vorbereiten können. Darin geht es um das Selbst- und Fremdbild: Wie beurteilt der Vorgesetzte, wie der Mitarbeiter selbst die persönliche Weiterentwicklung, die Fähigkeiten, die Wirksamkeit von Trainings? Wie effektiv sind die angewandten Arbeitsmethoden, wie gut ist die Produktkenntnis, wie sieht die Rolle im Team aus? Und vor allem: Wie kann man den geleisteten Beitrag verbessern? Die Basis, um ein Ziel und den Weg dorthin zu definieren, ist ein klares Bild des Mitarbeiters. Bei den Kempinski Hotels werden Komponenten wie allgemeine Einstellung, Begeisterungsfähigkeit, Flexibilität, Höflichkeit, Umgang mit dem Gast, Verlässlichkeit, Eigeninitiative, Bereitschaft zur Weiterentwicklung, persönliches Verkaufsgeschick und Teamarbeit einer schulnotenmäßigen Bewertung unterzogen. Damit werden auch die Bereiche klarer, in denen es Defizite und Aufholbedarf gibt.
Beim Gespräch gilt es, die Karten möglichst offen auf den Tisch zu legen, damit beide Seiten den größtmöglichen Nutzen daraus ziehen können. Das Gebot der Stunde: Zeit nehmen. Bis zu zwei Stunden sollen je nach Mitarbeiterstatus reserviert werden. Jetzt gilt es, Ziele zu vereinbaren. Wichtig ist deren Messbareit: Die „Zufriedenheit“ des Chefs als Bewertungskriterium ist eine problematische, weil subjektive Kategorie der Beurteilung. „Man muss für jedes Ziel ein Messinstrument finden, ansonsten ist es sinnlos, es festzulegen“, betont Bianca Haug, Regionaldirektor People Management Kempinski Deutschland.
Eine objektive Erfolgsüberprüfung ist durch das Nutzen von Kennzahlen möglich: Umsatzsteigerung im Service, die Gewinnung von Neukunden an der Rezeption, die Minimierung des Waren­einsatzes in der Küche, die auf der Basis von Gästefeedback gesteigerte Qualität im Housekeepingbereich. Konkret: Geht es um das Ziel „mehr Sauberkeit“ in den Zimmern oder eine verbesserte Qualität des Frühstücks, sind Reklamationen, Mystery­ Checks, beim internen Check nicht beanstandete Zimmer oder Gästeumfragewerte eine gute Messbasis – eine Steigerung um einige Prozentpunkte ein klares Ziel. Ideen der Mitarbeiter zur Erreichung sind durchaus gefragt. Die Erhöhung der Reservierungszahlen im Restaurant oder die Senkung der Krankenstandsquote sind weitere mögliche Messlatten. Die Ziele sollen stets höher gesteckt, aber nicht unerreichbar sein, „sonst fehlt die Motivation“, sagt Haug. Was tun Führungskräfte im Falle der Nichterreichung vereinbarter Ziele? In Unternehmen mit strengen Kriterien ziehen der Verlust einer Haube oder eines Sterns im Restaurant sowie sinkende Zufriedenheitswerte unter den Gästen im Hotel die Streichung der Bonifikationen nach sich. Im positiven Fall werden Prämien ausgeschüttet, eine Beförderung, Gehaltserhöhung oder Benefits gewährt. Auch nach dem Gespräch gilt: Ein kontinuierlicher Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist das Um und Auf.

Info

1. Terminvereinbarung: Zeit nehmen (rund eine Stunde, variabel je nach Hierarchiestufe).
2. Vorbereitung: Führungskraft und Mitarbeiter formulieren jeder für sich Ist-Situation, Ziele, Feedback und Wünsche.
3. Gespräch: Status quo evaluieren (Entwicklung, Rolle im Team, Leistungsbewertung), Ziele konkretisieren und messbar machen (Umsatz steigern, Neukunden gewinnen, Gästezufriedenheit steigern, Wareneinsatz minimieren).
4. Vereinbarung: Ziele schriftlich festhalten; Erfolgschecks im Verlauf des Jahres.

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