29 Fragen an Horst Rahe

Fotos: beigestellt

Wie würden Sie sich als Unternehmer charakterisieren?
Innovativ und nach vorne denkend.

Und was sagen andere über Sie?
Das müssen Sie die anderen fragen. Da wird viel über einen geredet, im Internet steht viel. Ich habe Feinde, Freunde, Neider und Bewunderer.

Wann wurde der Unternehmergeist bei Ihnen geweckt?
Der ist angeboren, man hat ihn oder man hat ihn nicht. Das ist ein Prozess, der mit dem Heranwachsen zusammenhängt, und so entwickelt sich diese Art zu denken weiter. Außerdem gab es bei mir in der Familie viele Unternehmer im klassischen Sinn. Einer hatte eine Möbelfabrik, ein anderer einen Fliesenhandel und ein Bäcker war auch dabei.

Wann war Ihnen klar, dass Sie Ihr eigener Herr sein wollen?
Das war mir direkt bei meinem ersten Einstellungsgespräch bei einer Immobilien- und Finanzierungsgesellschaft klar. Dort war ich ein halbes Jahr angestellt, übrigens das einzige Mal in meinem Leben. Ich bin dann ziemlich schnell mit einer Beteiligung eingestiegen und saß ein Jahr später im Vorstand.
5BWL-Studium, Immobilienbranche, wie kam dann der Einstieg ins Hotel- und Kreuzfahrtbusiness?
Die Verbindung zu Hotels war über die Immobilienbranche sowieso vorhanden.Und weil Kreuzfahrtschiffe ja Hotels auf dem Wasser sind, war der Weg dorthin ganz nah.

Urlaub im Hotel oder auf dem Kreuzfahrtschiff?
Das kommt ganz darauf an, was ich erleben will. Man kommt eben nicht überall hin mit dem Schiff. Meinen letzten Urlaub habe ich in der Schweiz im Engadin verbracht, ein wunderschöner Landstrich.

Gehen Sie als Unternehmer gerne Risiken ein oder auf Nummer sicher?
Es muss ein kalkulierbares Risiko sein. Da gab es schon viele Projekte, wo ich wusste, es lohnt sich nicht und dann steige ich dort auch nicht ein. Das muss sich schon für uns als Unternehmen rechnen.

Mit Ihrer Idee der Aida-Clubschiffe gelten Sie als Kreuzfahrtpionier. Wie ist die Idee entstanden?
100 Jahre lang ist es verschlafen worden, das Marktsegment „Urlaub auf dem Wasser“ richtig zu vermarkten. Mir war es wichtig, Kreuzfahrten für den Großteil der Bevölkerung zugänglich zu machen. Vor allem Kreuzfahrten, die leistbar sind. Heute macht der Markt für diese Klientel 70 bis 80 Prozent aus und hat sich in den letzten Jahren verfünffacht.

Wie waren anfangs die Reaktionen auf das Aida-Konzept?
Es hat erst mal ein Jahr gedauert. Die größte Hürde war, die Menschen aufs Wasser zu kriegen und für diese Art des Urlaubs zu begeistern. Damals wusste keiner, was ein Clubschiff ist. Dass es tolles Unterhaltungsprogramm gepaart mit einem interessanten Preis-Leistungs-Aspekt bietet, musste sich wie alles erst rumsprechen.

Wollten Sie als Kind Kapitän werden?
Nein, meine Faszination fürs Wasser beschränkt sich aufs Schwimmen. Ich habe weder einen Bootsschein noch einen Segelschein. Das hat mich nie gereizt. Auf kleinen Schiffen ist es mir zu eng und bei uns im Norden ist es sowieso zu kalt und ungemütlich.

Seit 2004 sind Sie mit den A-Rosa-Resorts am Markt. Welche Philosophie verfolgen Sie mit Ihren 5-Sterne-Hotels?
Unser USP ist der komplette Urlaub an Land, ohne sich alles zusammensuchen zu müssen. Die Gäste müssen nicht suchen, wo ein gutes Restaurant ist, wo sie eine tolle Massage bekommen, wo es eine schöne Sauna gibt. Eben das, was der Mensch erwartet, wenn er Urlaub macht, wo er sich locker bewegen kann ohne Krawatte.

Was unterscheidet Ihre Hotels von Stadthotels?
Ein Stadthotel verkauft Betten, da geht es um den Faktor Schlafen, natürlich auch um gutes Schlafen. Aber in meinem Urlaub will ich nicht nur schlafen, da ist schlafen das notwendige Übel. Da unterscheiden sich die Ansprüche eines Stadt- und eines Urlaubshotels gewaltig. Bei uns geht es um ein ganzheitliches Konzept mit vielen Unterhaltungskomponenten.

Wie sieht der Gast heute aus?
Den Gast gibt es nicht. Das hängt vom Standort, von der Saison und vielen anderen Faktoren ab. In Kitzbühel zum Beispiel haben Sie während der Streif das Partypublikum, in den Ferien Familien und in der Zwischensaison ältere Leute, denen Ruhe und Erholung wichtig sind.

Was sind Sie selbst für ein Gast?
Ich würde sagen ein unkomplizierter. Das Wichtigste für mich sind freundliche Mitarbeiter, da schaut man über vieles hinweg, zum Beispiel beim Essen: Ob das Essen von rechts oder von links serviert wird, ist mir dann nicht wichtig.

Wie verlassen Sie Ihr Hotelzimmer?
Ich bewege mich im Hotel nicht anders als zu Hause, deshalb verlasse ich das Zimmer so, wie ich es vorfinden möchte. Sind ja auch Menschen, die die Sachen wegräumen müssen, denen möchte ich keine unnötige Arbeit machen.

Zum zehnjährigen A-Rosa-Jubiläum kam die Neuausrichtung „Vom Grandhotel zum Urlaubsresort“. Warum?
Das Motto seit 2014 heißt „Back to the roots“. Leider haben wir uns durch die damalige Geschäftsführung viel zu stark in Richtung Grandhotel entwickelt, wo es darum geht, Betten, Quadratmeter und Sterne zu verkaufen. Die Belegungen lagen zwischen 63 und 67 Prozent, unser Ziel für die Urlaubshotels liegt aber bei 85, bestenfalls 95 Prozent. Vor etwa zwei Jahren habe ich gespürt, dass es in die falsche Richtung geht, da habe ich selbst als Interim das Ruder der DSR Hotel Holding übernommen und einen Changeprozess eingeleitet, wieder hin zum Urlaubsresort.

Hat die Grandhotellerie ausgedient?
Nein, das hat sie nicht, aber der Kreis ist klein. Entscheidend muss sein, ob ich ein exklusives Haus haben oder wachsen will. Zum Beispiel das Grand Hotel Heiligendamm an der Ostsee: nur 60 Prozent Belegung, teuer, steif, personalintensiv. Wir sind ein Markenprodukt, wollen wachsen und zehn bis 15 Prozent der Menschen erreichen.

Sie haben einmal gesagt: „Wenn man Unternehmer ist, muss man einspringen, wenn es brennt.“ Warum war 2013 für Sie der Punkt erreicht?
Ich musste nur auf die Zahlen schauen. Die Kosten waren hoch, die Einnahmen sanken, Einbußen im siebenstelligen Bereich. Das ist die Rechnung einer schwäbischen Hausfrau, wie Angela Merkel gerne den Vergleich zieht. Da musste ich reagieren und dafür ist ein Unternehmer auch da.

2014 haben Sie die Geschäftsführung der DSR Hotel Holding an Richard J. Vogel übergeben. Warum ist er der richtige Mann?
Wir kennen uns seit 19 Jahren. Mit ihm habe ich Aida aufgebaut. Da gibt es keine Überraschungen.

Mit den A-Rosa-Resorts und den a-ja-Resorts (seit 2013, Clubhotel mit Baukastensystem) fahren Sie zwei unterschiedliche Hotellinien. Wo liegt die Zukunft?
Bei beiden. Mit A-Rosa sprechen wir fünf Millionen Menschen an, mit a-ja 80 Millionen. Die Expansion liegt also eher bei den
a-ja-Resorts. Auf ein neues A-Rosa werden zehn a-jas kommen. Für 95 Prozent der Gäste ist der Preis nun einmal der erste Entscheidungsgrund und bei a-ja können wir das Zimmer ab 39 Euro pro Person anbieten. Wie das geht? Allein durch weniger Service und trotzdem den Komfort eines 4- bis 4-Sterne-Plus-Hotels, aber eben ohne Highend-Luxus. Hier kann der Gast wählen, was er möchte, und entscheidet jeden Tag, wofür er Geld ausgeben will.

Entertainment, tolles Foodkonzept, Wellness: Muss ein Hotel heute eine eierlegende Wollmilchsau sein?
Nein, der Gast weiß, was er von der Marke erwarten kann und was er bekommt. Da muss ein Hotel nicht alles bieten, wie etwa ein tolles Sportangebot. Wir wollen nicht das Hotel verkaufen, sondern Unterhaltung und die besteht aus unseren vier Säulen: freundliche Mitarbeiter, Wohlfühlen, Sport- und Unterhaltungsangebote.

Ist der Gast von vor zehn Jahren der gleiche wie heute?
Nein, der Gast ist anders. Früher war es ein Materialkampf um goldene Wasserhähne, heute sind Softskills gefragt. Der Gast will, dass ihm alles abgenommen wird, er will ein Rundum-sorglos-Paket, will sich keine Gedanken darum machen, woher er Ski bekommt oder einen Skilehrer oder wie die Kinder zur Skipiste kommen. Dienstleistung ist wichtiger denn je.

Gehört ein Sternerestaurant wie das La Mer im A-Rosa auf Sylt also nicht mehr zum Anforderungs-profil?
Die Zeit ist vorbei, das will man nicht mehr. Früher gab es in Deutschland 30 Sternerestaurants, das war etwas Besonderes. Heute gibt es 300. Geht man mit verbundenen Augen in eines hinein, schmecken alle gleich. Da sind Leute mit Pinzetten in der Küche und hantieren mit Aromen, das verstehen die Leute nicht. Es ist zu teuer, dauert zu lange, das hat sich überlebt. Unter fünf Prozent unserer Gäste haben im Sternerestaurant gegessen. Bei so einer Unterdeckung musste die Entscheidung fallen, das Restaurant zu schließen.

Wie oft haben Sie selbst im La Mer gegessen?
Sechs, sieben, acht Mal vielleicht. Sebastian Zier hat fantastisch gekocht, keine Frage. Aber die Gäste haben darauf keine Lust im Urlaub, wenn man nicht laut lachen darf. Wir sind da Vorreiter, keiner hat es vorher laut ausgesprochen, deshalb war es für viele eine Befreiung. Natürlich haben wir auch Schimpfe bekommen, dass man dadurch Gäste verliert, aber auch viel Lob. Und die Entwicklung gibt uns recht. Die Halbpensionsbuchungen liegen durch das Buffetangebot bei 76 Prozent.

Warum stehen Sie da, wo Sie jetzt stehen?
Ich habe mich schon immer mit gesellschaftlichen Entwicklungen beschäftigt. Wir werden alle älter, ärmer, aber gesundheitsbewusster und diesem Trend tragen wir seit gut sechs Jahren Rechnung. Das erkennt man nur, wenn man viel liest und intensiv mit Menschen aus allen Branchen redet. Natürlich machen wir auch Marktuntersuchungen wie etwa mit dem Fraunhofer-Institut. Ich denke mir das nicht morgens unter der Dusche aus.

Ist Erfolg für Sie gleichzusetzen mit schwarzen Zahlen?
Natürlich, im Wesentlichen geht es da-rum. Nur wenn der Kunde wiederkommt und Geld zahlt, kann das Unternehmen erfolgreich laufen. Klarer Maßstab in der Hotellerie sind die Belegungszahlen. In den Hauptmonaten sind das in den a-ja-Resorts 99,9 und über das Jahr hinweg 90 Prozent, bei A-Rosa 75 Prozent. Damit kann ich nicht zufrieden sein, ich will 85 Prozent. Ich kann nicht verstehen, wie man sich in der Hotellerie mit einer Auslastung von 65 Prozent zufriedengeben kann, das bedeutet 35 Prozent Leerstand. Alles unter 90 Prozent ist schlecht und dass es geht, sieht man an unseren a-ja-Hotels.

Sie sind Gründer der Horst-Rahe-Stiftung und Mitbegründer der Musikfestspiele Mecklenburg-Vorpommern. Verpflichtet Erfolg zu sozialem und kulturellem Engagement?
Für mich ist das eine sehr wichtige Sache, dass jeder, der etwas erreicht hat im Leben, auch etwas zurückgibt, denn nur in einer funktionierenden Gemeinwirtschaft fühlen sich Menschen wohl, natürlich auch die Mitarbeiter.

Wo fühlen Sie sich zu Hause?
Ich habe längere Zeit in Rostock gelebt, aber in Hamburg fühle ich mich sehr zu Hause, hier am Wasser. Hamburg ist multikulturell, hat ein tolles gastronomisches Angebot, man ist schnell an Nord- und Ostsee. Und Hamburg hat mehr Brücken als Venedig. Für mich ist Hamburg die schönste Stadt in Deutschland und auch spannend mit der Entwicklung des Hafens und der Elbphilharmonie.

2014 sind Sie 75 geworden. Wann denken Sie ans Aufhören?
Wenn ich nicht mehr kann. Unternehmer ist kein Beruf, es ist ein Zustand – der mir Spaß macht, wo ich Ideen umsetzen oder meine Mitarbeiter motivieren kann, außerdem bin ich das Gesicht des Unternehmens. Inzwischen nehme ich mir aber mehr Freiräume, wie heute das Mittagessen mit den Rotariern.