Der plötzliche Hype um Eigenmarken

Aus dem Einzelhandel kennen wir sie schon lange, die Eigenmarken diverser Supermärkte. So steht beispielsweise gleich neben dem berühmten Schokonussaufstrich unter Garantie ein Nachbauprodukt zu einem weit billigeren Preis im Regal. Gleiches gilt für Butter und Pasta, für Cola und Energy-Drinks. Oder auch für Hygieneartikel. Die Vielzahl derartiger Produkte belegt: Beim Endverbraucher sind die Produkte dieser Eigenmarken längst angekommen. Und das vor allem aus einem sehr einleuchtenden Grund: Es ist eine Win-win-Situation. Der Konsument spart Geld, erhält aber (meist) die gleiche Qualität. Der Produzent wiederum kann bei geringerem Endpreis weit höhere Margen abrufen, weil seine Produktionskosten viel geringer sind als der Einkaufspreis des adäquaten Markenprodukts. 

Allein, was im Einzelhandel großen Anklang findet, wurde in der Vergangenheit im Großhandel kaum bis mäßig angenommen. Ein Phänomen, das sich in den vergangenen zwei Jahren ändert und ins Gegenteil umschlägt. Plötzlich boomen bei Großhändlern wie der METRO Eigenmarken. Sie sind es, auf die man aktuell sogar gezielt die Unternehmensstrategie ausrichtet. Was ist hier passiert? Woran liegt das und vor allem: Was bringt diese Entwicklung den einzelnen Gastronomen?

Warum Eigenmarken in der Gastronomie lange tabu waren

Um diese Entwicklung verstehen zu können, muss man einen Schritt zurücktreten und sich vergegenwärtigen, warum Gastronomie und Großhandel in den vergangenen Jahren in Sachen Eigenmarken eben nicht zueinandergefunden haben. „Es ist uns und anderen Playern über weite Strecken nicht gelungen, das Vertrauen der Gastronomen mit unseren Eigenmarken zu gewinnen“, resümiert Saskia Seeger, Head of Fresh Global Food Procurement & Supplier Management bei METRO AG. Ein aus ihrer Sicht durchaus verständliches Phänomen, gerne bringt sie das Beispiel des berühmten Cheesecakes eines lokalen Cafés: „Wenn hier ein bestimmter Frischkäse einer bestimmten Marke seit Jahren dazu führt, dass dieser Cheesecake allen schmeckt, ist die Bereitschaft sehr gering, den Frischkäse gegen den einer Eigenmarke von uns zu tauschen.“ Auch, weil man natürlich mit höherem Preis und einer aufgeladenen Lovebrand auch höhere Qualität verbindet.

Strategie von METRO: Qualität trifft Preis

Und genau diesen Zusammenhang aus Marke und Qualität hat man bei METRO verstanden. Seeger: „Wir haben uns zum Ziel gesetzt, unsere Eigenmarken zu Lovebrands zu machen. Das gelingt aber nur, wenn die Qualität zumindest gleichwertig wie die der Fremdmarke ist, der Preis aber deutlich darunter.“ Zusammengefasst lässt sich sagen: Man versucht seit geraumer Zeit, die eierlegende Wollmilchsau zu entwickeln. Doch was auf den ersten Blick unrealistisch klingen mag, gelingt den Produktentwicklern von METRO inzwischen auf vielen Ebenen überraschend gut. Und das liegt vor allem daran, dass man begonnen hat, mit maximal starken Partnern gemeinsame Sache zu machen. Das heißt im Klartext: Es ist gelungen, viele Produkte gemeinsam mit bereits eingesessenen Lovebrands unter eigener Flagge auf den Markt zu bringen.

Bestes Beispiel: Der Parmigiano Reggiano, der unter der METRO-Eigenmarke METRO Chef weltweit im Handel ist. Spannend an diesem Produkt: Hinter dem hochwertigen Parmesan verbirgt sich in Wahrheit das italienische Familienunternehmen Zanetti. Der italienische Hartkäsehersteller ist das führende Unternehmen im Export von italienischem Hartkäse, Marktführer in den USA – und weltweit. 50 Prozent des Käses gehen unter der eigenen Marke in den Markt, die anderen 50 Prozent unter Eigenmarken wie jener von METRO: „Der einzige Unterschied zum Produkt, das bei METRO verkauft wird, und der Marke Zanetti ist die Verpackung“, sagt Valentina Zanetti.

Gemeinsam mit ihrem Vater Attilio Zanetti führt sie das weltumspannende Unternehmen in fünfter Generation und sie erklärt, warum so ein Deal für sie als Unternehmen überhaupt interessant ist: „Es geht für uns um Marktanteile und um Sicherheit. Daher sind wir gerne bereit, große Mengen zu günstigerem Preis an Partner weiterzuverkaufen – das gibt uns Planungsmöglichkeit und finanzielle Sicherheit.“ Kurz gesagt: Lieber selbst zum günstigeren Preis Marktanteile sichern, als an eine etwaige Konkurrenz zu verlieren. Für die Gastronomen am Ende dieser Wertschöpfungskette bedeutet das dann: das exakt gleichwertige Produkt nur zu einem günstigeren Preis – und unter der Eigenmarke von METRO eben.

Gemeinsam stärker

Ein Konzept, das auch der italienische Pasta-Gigant Valdigrano aktiv und langfristig verfolgt. Die Produkte von Valdigrano werden in zahlreiche Länder weltweit verkauft, darunter in die USA, Brasilien, Kanada, China, Japan, Indien und viele Länder in Zentral- und Südafrika. Von METRO werden jährlich fast 8.000 Tonnen vertrieben – gebrandet als Eigenmarken wie METRO Chef oder aro. Inhaltlich allerdings identisch. Ein gerade für die Gastronomie in diesem Fall besonders relevantes Hintergrundwissen.

Denn: Valdigrano ist innerhalb der Branche für das Konzept des „Double Cooking“ bekannt. Dabei wird Pasta vorgekocht, abgekühlt, um schließlich à la minute mit einer zweiten, extrem kurzen Kochphase frisch auf den Teller gebracht zu werden. „Das kann man nicht mit jeder Pasta machen und mit keiner so gut wie mit unserer“, sagt Eigentümerin Teresa Pagani und macht damit deutlich, dass auch in diesem Fall die günstigere METRO-Eigenmarke das Gleiche kann wie das teurere Original-Produkt, zu dem man als Chef bis dato vielleicht gegriffen hat.

Warum der Wandel jetzt stattfindet

Die beiden Beispiele unterstreichen zwar eindeutig die Vorteile aller Seiten, allein, das hilft nichts, wenn sich die Konsumenten – in diesem Fall die Gastronomen – nicht auf das Thema Eigenmarken des Großhandels einlassen. Es nicht ausprobieren. Tatsache nämlich ist, dass beide oben genannten Produkte schon seit vielen Jahren bei METRO im Regal stehen. Was also ist der Grund dafür, dass METRO Chef, METRO Professional und aro – so die drei wichtigsten Eigenmarken im METRO-Sortiment – plötzlich nicht nur funktionieren, sondern einen Boom erleben?

Allein in Österreich hat sich in den vergangenen vier Jahren der Eigenmarkenumsatzanteil um 6 Prozent erhöht, aktuell fallen knapp 22 Prozent des Gesamtumsatzes auf Eigenmarken, im reinen Gastronomiebereich sogar 26 Prozent. Bis 2030 soll ein Eigenmarkenumsatzanteil von 30 Prozent erreicht werden „Wir sehen mehrere Gründe für diese Veränderung“, so Österreichs METRO-Chef Thierry Guillon-Verne. „Die Eigenmarken-Produkte werden speziell für die Bedürfnisse von Gastronomen zugeschnitten und mit Branchenexperten gemeinsam entwickelt. Die Rezeptur und die jeweilige Verpackungsgröße sind daher in der Form nur bei METRO erhältlich. Zudem hat man nicht nur eine gute Alternative zum Markenprodukt, sondern auch den Wareneinsatz im Griff. In den letzten Jahren hat die Gastronomie tiefgreifende Veränderungen erlebt und muss straffer kalkulieren“, sagt er und leitet das logischerweise aus der Inflation, hohen Personal- und Energiekosten sowie dem omnipräsenten Fachkräftemangel ab.

Die Cheesecake-Lösung

Zusammengefasst lässt sich sagen: Durch die Teuerung und andere kostensteigernde Erschwernisse greifen heute deutlich mehr Gastro-Kunden zu den Eigenmarken der Großhandelskette, da diese günstiger sind als Markenprodukte. Das wiederum führt dazu, dass ein immer größer werdender Kundenteil erkennt, dass die Eigenprodukte gleich gut sind wie die teureren Lovebrands. Und das wiederum führt uns wieder zurück zum, von METRO-Expertin Saskia Seeger so gern zitierten, Cheesecake: Wenn besagter Gastronom erkennt, dass seine Leckerei mit dem günstigeren Frischkäse genauso gut ankommt wie mit dem teureren, dann wird er wohl auch in Zukunft zu dem Grundprodukt greifen, das ihm selbst mehr finanziellen Spielraum bereitet.