Metro-Übernahme: „Es hat sich nichts geändert“

Es war eine Nachricht, die jüngst weit über die Gastro-Branche hinaus für Aufsehen sorgte: Der tschechische Milliardär Daniel Kretinsky erhöhte seine Anteile an der Metro AG, machte damit seine Investmentgesellschaft EP Global Commerce (EPGC) zum Mehrheitseigentümer des Düsseldorfer Unternehmens – und die Gerüchteküche begann zu brodeln. Grund genug, Vorstandsvorsitzenden Steffen Greubel nach der Metro-Zukunft zu fragen.

Was ändert sich bei Metro, nachdem Daniel Kretinsky die Mehrheit erworben hat?

Da kann ich beruhigen, es hat sich an der Struktur von Metro nichts geändert. Denn der neue Hauptgesellschafter ist auch der alte. Daniel Kretinsky ist seit über fünf Jahren bei der Metro AG engagiert – also ein langfristiger Partner. Seine EPGC hielt vorher bereits knapp 50 Prozent der Anteile, die Stiftungen Beisheim Holding und Meridian halten weiterhin 24,99 Prozent. Es gibt nun zwischen EPGC und den Stiftungen erstmals eine explizite Zusammenarbeit, sie bündeln sozusagen ihre Kräfte.

Man fürchtet, Kretinsky wolle unrentable Märkte und Metro Österreich komplett schließen…

Auch da kann ich ganz klar sagen: Das ist nicht der Fall! Die Strategie der Metro ist zwischen Daniel Kretinsky und dem Management eins zu eins abgestimmt und wird von ihm voll mitgetragen. Das bedeutet, er hat ein langfristiges Interesse, die ­Metro in ihrem Wachstumskurs zu unterstützen und wieder erfolgreich zu machen und er hat keinerlei Intention, das Unternehmen nach drei, vier Jahren an den Nächstbesten weiterzuverkaufen. Sein Ziel ist es, Assets langfristig zu halten, und damit operativ Geld zu verdienen. Klar hat er Ansprüche, die haben wir aber auch, und wir wollen de facto das Gleiche. Das ist also kein Vabanquespiel und man braucht sich in Österreich über Metros Geschäft keine Sorgen zu machen.

„Wir wären bescheuert, wenn wir die Märkte als Ressource nicht nutzen.“

Wird sich an der Strategie bezüglich Gastronomie in Deutschland und Österreich etwas verändern?

In Deutschland und Österreich wollen wir ­Metro von einem vorwiegend großflächenbasierten Cash-and-Carry-Händler, der auch die Gastronomie bedient, in einen komplett auf das HoReCa-Segment fokussierten Großhändler transformieren. Das bedeutet vor allem den massiven Ausbau der Belieferung und der digitalen Kanäle, aber auch die stationären Märkte werden weiter bestehen bleiben: All das geht zusammen und die Kanäle ergänzen sich gegenseitig. Diese Strategie gilt für Deutschland und Österreich, aber auch für den ganzen Rest der Gruppe. Nur ist es in Österreich noch ein relativ weiter Weg, weil der Umbau in der Vergangenheit noch zu verhalten war. Das holen wir jetzt nach.

Also ein klares Commitment: Die Märkte bleiben und Zustellung wird ausgebaut?

Korrekt. Wir machen derzeit rund 75 Prozent unseres Umsatzes in den Märkten und 25 Prozent in der Belieferung. Und wir sehen, dass das Belieferungsgeschäft jährlich im Schnitt zweistellig wächst. Das ist für uns der Wachstumsmotor. Gleichzeitig nutzen wir auch die Märkte, um die Belieferung auszubauen. Denn das sind logistisch hochrelevante Objekte; man kann mit dem Lkw zu- und abfahren, man hat genügend Lager­fläche – und das häufig in besten Lagen. Auf gut Deutsch gesagt wären wir bescheuert, wenn wir diese Ressource nicht nutzen würden.

Es wird auch an Formaten für die Gastronomie festgehalten?

Ja, wir versuchen weiter, neben dem Verkauf von hochwertigen Produkten zu besten Preisen etwas für die Community zu tun. Beispielsweise wird Chefs in Town in Düsseldorf dieses Jahr erneut stattfinden – und auch in anderen Ländern sponsern oder unterstützen wir alle möglichen Gastro-Konzepte. Wir wollen für die Gastronomie ein echter Partner sein, nicht nur ein Händler. Das ist unser Anspruch.

Wohin entwickelt sich die Gastronomie und wie kann Metro hier helfen?

Die Gastronomie steht in ganz Europa vor Herausforderungen. Inflation bei Energie und Lebensmitteln, Arbeitskräftemängel, Bürokratie – das alles trifft die Gastronomie, also unsere Kernkundschaft, in besonderem Maße. Wir können bei den Lebensmittelkosten mit dauerhaft niedrigen Preisen für Entlastungen sorgen. Und wir investieren kontinuierlich im digitalen Bereich, um die Prozesse für unsere Kunden einfacher und effizienter zu machen. Aber die Gastronomie muss sich auch selbst weiterentwickeln und ihre Prozesskosten optimieren – sei es durch Digitalisierung, Lieferantenkonsolidierung oder mehr Convenience.  Die Systemgastronomie hat hier oft die Nase vorn, aber auch die Individualgastronomie muss weiterhin eine zentrale Rolle spielen. Denn sie sorgt für Diversität und erhält Heimat und Identität, egal ob es die Almhütte oder der Landgasthof ist. Das muss man bewahren. Und wir wollen die vielen kleinen Betriebe, die das nicht alleine stemmen können, als Partner an die Hand nehmen.

Individual- kann von Systemgastronomie lernen, effizienter und damit erfolgreicher zu arbeiten?

Ja, das kann man so sagen. Wichtig ist aber trotzdem, dass die Individualgastronomie ihren Charakter behält, sich auf das Wesentliche konzentriert und starke Partner an der Seite hat. Vereinfacht ausgedrückt: Wir kümmern uns um das Systemische – gute Preise, digitale Innovationen, mehr Convenience – und die Individualgastro konzentriert sich auf ihr individuelles Profil und ihre Einzigartigkeit. Sonst haben wir in Zukunft nur noch Ketten – und das will wohl niemand.

Metro setzt aktuell auch voll auf Own Brand…

Unsere Umsätze der Eigenmarken gehen durch die Decke, sie kommen bei der Gastronomie sehr gut an. Bei Non-Food mit Metro Professional, aber vor allem auch bei Food mit Metro Chef, speziell von Köchen für Köche entwickelt. Wir liefern konsistent Top-Qualität, die im Schnitt 20 Prozent preiswerter ist als vergleichbare A-Marken. Gastronomen bekommen ein unglaublich gutes Preis-Leistungs-Verhältnis, wir sind preiswert im wahrsten Sinn des Wortes. Denn am Ende des Tages sind der Geschmack und die Funktionalität der Produkte entscheidend – und nicht, was draufsteht.

Metro bietet auch Convenience an – und will dieses Geschäft noch ausbauen?

Auf jeden Fall. Wir fokussieren uns zunehmend darauf, einzelne Wertschöpfungsstufen in der Lebensmittelverarbeitung selbst abzubilden. Vereinfacht gesagt verkaufen sich geschnittene Zwiebeln doppelt so gut wie normale, und gewürfelte doppelt so gut wie geschnittene Zwiebeln. Der Gastronom muss natürlich verstehen, dass da die Arbeitsleistung mit reinkalkuliert wird. Und es ist essenziell, eine kontinuierlich hohe Qualität sicherzustellen. Wenn man das nicht hinbekommt, bekommt der Gastronom Probleme. Er wird keine Steaks verkaufen, wenn diese unterschiedliche Qualität haben. Kurz: All diese Dinge gilt es gemeinschaftlich als Partner hinzubekommen. Zudem wollen wir in der Branche einen neuen Gründergeist entfachen, coole Konzepte nach vorne bringen. Den 98. Burgerladen aufzumachen und dann zu glauben, der läuft von ganz alleine, wird nicht funktionieren. Du musst eine Geschichte erzählen, du musst etwas Besonderes anbieten. Jetzt ist die Zeit dafür. Qualität setzt sich durch. Und wenn jemand bereit ist, Arbeit und Leidenschaft zu investieren, und eine gute Geschichte hat, dann wird er damit auch richtig Geld verdienen.